Spesso in azienda le attività che non producono risultati immediati vengono considerate come un lusso superfluo.

E questo è vero soprattutto nei momenti di crisi, quando lo spirito di sopravvivenza porta intuitivamente a tagliare tutto ciò che non porta subito un ritorno.

Ma quante cose si sarebbero perse se ci fossimo sempre concentrati solo sull’utilità?

Per esempio, sarebbe stato Guglielmo Marconi il primo ad “utilizzare” le trasmissioni senza fili se Maxwell non avesse teorizzato il funzionamento delle onde elettromagnetiche senza avere nessun fine utilitaristico?

E se fossi un editore, ad esempio, potrei accettare di raccogliere assai poco per anni, pubblicando libri fantasy di scarso successo ma conoscendo sempre più quel mercato, se poi ogni dieci anni pubblico la serie di Harry Potter?

Io direi piuttosto sì!

Ecco perché in azienda dovremmo avere a disposizione 2 budget diversi, dal punto di vista concettuale:

  • uno per “mantenere” il business attuale
  • l’altro per il “futuro”, per lo sviluppo, senza ritorni immediati.

Il primo dovremmo cercare di ridurlo abbattendo i costi, e nei momenti di crisi comprimerlo al massimo, e siamo d’accordo. Mentre dovremmo cercare di massimizzare il secondo, perché è lì che si gioca il futuro dell’organizzazione e, nei momenti di crisi, di preservarlo perché rappresenta la via di fuga da quella crisi. Inoltre, gli sforzi per sviluppare il futuro di un’azienda in genere non sono efficaci se non vengono continuati per periodi prolungati.

Questi concetti manageriali, tratti dal pensiero di Peter Drucker, in realtà valgono anche per ciascuno di noi:

quanto budget tempo dedichiamo ogni giorno a mandare avanti la baracca e quanto lo destiniamo al nostro sviluppo?

Chiusa parentesi e tornando alla vita organizzativa, compito dei leader e di chi si chi occupa di risorse umane è avere anche il coraggio di uscire dalla logica assoluta dell’utilitarismo sempre e comunque, favorendo una cultura organizzativa non solo radicata nel business presente, ma anche orientata al futuro e allo sviluppo delle persone che nell’organizzazione ci lavorano.

Importante è anche prevedere “ridondanze organizzative” che non saturino sempre al massimo il tempo dei lavoratori occupandoli su attività di “mantenimento”, ma che lascino spazio anche per l’investimento orientato al “futuro”, appunto.

Penso ad esempio alla conoscenza, che non si può acquisire meccanicamente comprandola, ma comporta uno sforzo individuale, richiede tempo e può portare i suoi frutti a volte nel medio-lungo periodo.

Il counseling certamente si annovera tra gli interventi imputabili al budget sviluppo.

Si racconta che Socrate, mentre gli preparavano la cicuta per la sua condanna a morte, si esercitasse con il flauto per imparare un’aria. Quando gli chiesero: “A cosa ti servirà?”, lui rispose: “A conoscere quest’aria prima di morire”.

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